Мы работаем так,

чтобы нас выбирали сердцем

Новости



Есть такая работа...

За последние несколько лет субагентский бизнес холдинга «Випсервис» претерпел заметные изменения. Но впереди нас снова ждут реформы! О том, каких вершин хочет достичь наша компания, рассказала Ирина Соловьева, управляющий директор субагентского блока.


Как случилось, что управляющим субагентским бизнесом стал специалист, который в своей жизни не выписал ни одного авиационного или железнодорожного билета, не организовал ни одной деловой поездки и не продал ни одного туристического пакета?


"PT Sans"">Да, это вечная дискуссия, должен ли руководитель вырасти до директора из прораба или быть «генералистом», то есть уметь управлять людьми без глубокого знания специфики отрасли. В маленьких и средних компаниях и сам владелец может быть классным билетным кассиром или технологом, и все сотрудники умеют делать почти всё: бизнес-процессы проще, сотрудников мало, обмен информацией между ними простой и эффективный, бюрократия и формализация - минимальны. Этакая большая семья.


"PT Sans"">В компании размера и уровня «Випсервиса» появляются иные задачи, сама функция управления требует профессиональной подготовки и опыта. Я недавно заглядывала в свою трудовую книжку. Первая запись в должности генерального директора у меня появилась в возрасте 23 лет, и с тех пор я только один раз была не генеральным, а директором по работе с клиентами. И поскольку за это время управляла компаниями разных индустрий (реклама, консалтинг, разработка программного обеспечения), склоняюсь к мысли, что руководитель - это не награда прорабу за выслугу лет, а абсолютно отдельная работа. Безусловно, всегда легче, когда ты обладаешь экспертной властью, то есть можешь выписать билет в трех системах бронирования, но я видела много случаев успешного руководства, когда управленец набирался экспертной власти непосредственно в процессе работы.


С холдингом «Випсервис» я начала сотрудничество в 2011 году как консультант по брендингу. Результатом этого сотрудничества стали два отмеченных несколькими европейскими и глобальными профессиональными наградами проекта - ребрендинг Biletix и самого холдинга. Затем - внедрение нового бренда, и проектная работа переросла в постоянную.


А чем вам приходится управлять? Что такое субагентский бизнес «Випсервиса»?


"PT Sans"">Субагентский бизнес «Випсервиса» - это 65-70 процентов оборота холдинга. Это продажи, маркетинг и поддержка субагентов. Это основная ключевая компетенция, сердце и мозг холдинга. Место сосредоточения большинства материальных, а главное, нематериальных активов: отличные специалисты, обширная клиентская база, длительные связи с поставщиками, бренд, основные технологические решения в области продажи пассажирских перевозок. Моя задача - всё это сохранить и приумножить, осуществив ряд важных бизнес-реформ.


В чем заключаются эти реформы?


"PT Sans"">Если коротко, то от хорошего к лучшему. Труднее всего заниматься улучшениями в компании, которая даже в самые худшие времена оставалась финансово успешной, лидером в своем сегменте. Но внешние изменения требуют постоянной адаптации, а значит, гибкости и эффективности процессов, снижения ручного труда, быстрой обучаемости и взаимозаменяемости персонала, а главное, новой идеологии и клиентоориентированного мышления.


"PT Sans"">Я знаю, что в глазах внешнего окружения «Випсервис» и его субагентский бизнес здорово изменился за последние несколько лет. Мы дали рынку очень важное обещание, что будем работать так, чтобы нас выбирали сердцем, и очень стараемся его выполнять. Но одного намерения для этого недостаточно. Все - люди, процессы, технологии - должны быть подчинены выполнению данного обещания, а это - новые регламенты, новые операционные взаимодействия, перекраивание привычных систем мотивации, приемов и связей, вплоть до изменения организационной структуры.


Реформы невозможны без стратегии. На чем основывается ваша?


"PT Sans"">Верю, что стратегия - это не оплаченный консультантам пятисотстраничный документ. Это - четкая цель в голове, страсть к изменениям в сердце и воля пройти через все преграды для достижения цели, которую считаешь достойной. На сегодня моя стратегия умещается на одной странице А4, в ней всего 8 пунктов, но это минимум 2-3 года реализации.


"PT Sans"">Опорными понятиями этого документа являются: снижение издержек за счет доавтоматизации процессов, работа над повышением доходности, повышение роли маркетинга в ежедневных операциях, стирание междепартаментных границ, которые мешают проектной работе.


Реформы невозможны и без поддержки. На что или на кого вы опираетесь?


"PT Sans"">Прежде всего на акционеров. В моем понимании мы столь успешны именно потому, что остаемся частной компанией, принадлежащей двум очень достойным и успешным людям. Они мыслят и действуют «вдлинную», они могут принимать решения, которые менее интересны им финансово сейчас, но полезны и необходимы для копании с точки зрения долгосрочной перспективы. Те, кто пустил к себе инвесторов, знают, что поневоле становишься заложником их финансовых ожиданий и контроля над бизнесом.


"PT Sans"">Вторая важная группа - мои коллеги. Меня окружают настоящие профессионалы и просто очень хорошие люди: Дмитрий Горин, генеральный директор холдинга, Анна Кузнецова - управляющий директор корпоративного блока, Александр Сизинцев - глава и душа «Билетикса», Ольга Леонова - управляющий директор и директор по туризму. Все мы отвечаем за бизнес, каждый из нас решал или решает похожие задачи. Мои коллеги начали изменения много раньше и добились серьезных рыночных результатов. Теперь подошло время и субагентского бизнеса.


"PT Sans"">И, конечно же, сотрудники. Это только кажется, что конечная цель реформ - это доходность или финансовый результат. Конечная цель - это правильное мышление сотрудника, именно оно - главный источник хорошего финансового результата в компании без осязаемого продукта, коим является субагентский бизнес холдинга.


Каким вы представляете себе результат изменений?


В этом году нам исполняется 20 лет. Уверена, к 25-летию мы из большого билетчика превратимся в большого провайдера технологических решений в области продажи пассажирских перевозок. Мы не перестанем заниматься консолидацией - это важный инструмент роста для нас, но перейдем в новую стадию - консолидацию консолидаторов. Мы станем еще более открытой и профессиональной компанией, важнейшими активами которой будут знания, технологии и бренд.

Если Вас заинтересовало это направление деятельности нашей компании, и Вы хотите получить дополнительную информацию, свяжитесь с заместителем генерального директора по чартерным перевозкам Александром Морозовым по телефону +7 (495) 626-48-88, доб. 2111 или по почте a.morozov@vipservice.ru.


11.09.2015